一直以来，ERP被诟病不断：从国外权威结论的ERP失败率高达80%，到国内流行语的“不上ERP等死，上ERP找死”；从老手翻出EXCEL来证明ERP不如手工，到各种概念性换名系统的粉墨登场，舆论上呈现出一副不把ERP踩到泥里不罢休的姿态。

在所有人唱衰ERP的同时，现实却上演着极其讽刺的一幕：从进销存到CRM，从财务软件到HR软件，从网销软件到手机APP，无论你看到的是何种软件，都会贴上ERP的标签。比如CRM-ERP，财务ERP、网店ERP……一位深耕行业多年的同行说：每年新增的ERP厂商，比存量ERP厂商还要多。

一边是集体唱衰，一边是赛道拥挤，为什么舆论与现实有这么大的反差呢？核心原因只有一个：绝大多数的企业，没有搞清ERP与组织的关系，这也是导致“80%数字化失败”的根因。

死局一：将组织凌驾于系统之上，让ERP成为摆设

如果你在一个领域摸爬滚打十多年，并对自己的组织架构流程感觉随心顺手，你会不假思索的给出这样的答案：

1、组织决定ERP

所以你的要求是：ERP必须顺着现有组织架构流程来开发。

最后的结果就是：ERP系统成了旧流程的电子翻版，原有的信息壁垒还是信息壁垒，流程冗余，效率底下的问题照旧，数字化成了面子工程。

死局二：将系统凌驾于组织之上，ERP变成了管理枷锁

现实就是风向，存在即是真理，一些老板认为，数字化转型是现代企业进化的趋势：

2、ERP决定组织

在一些企业里面，让日常运营硬生生地去适应ERP，这就好像给企业的运营戴上数字化的枷锁，旧的工作方式是打破了，却并不能带来实质上的便利与管控，最终导致企业效率下滑、业务停摆，而ERP管理系统也被迫降级，只留下“进销存+打单”的简单功能。

3、组织和ERP，到底谁该听谁的呢？

无论是数字化转型，还组织优化，其本质都是为企业经营服务。正确的逻辑链条是，企业经营驱动组织变革，组织变革指引ERP建设方向，两者同时服务于企业经营的前提。

一、企业经营决定组织形态

不同的经营诉求，对应不同的组织形态，不同的组织形态，是支撑企业经营的骨架：

• 精细化管理、业财一体化：核心是通过标准、流程前置，打破部门壁垒。

• 降本增效：离不开合并岗位、优化层级、精简流程，核心是实现数据共享。

• 规模化扩张：核心是通过标准化与集中管控模式，实现多公司主体管理。

• 柔性生产：核心是灵活调研资源，满足个性化生产需求。

• 合规与风险管控：核心是厘清责任，通过固化审核流程、全程留痕实现权责分离。

二、ERP是企业经营的载体

ERP由基础数据、标准、流程、权限、表单构成，是企业运营的数字化载体，有两层作用：

1、ERP倒逼组织进化

很多企业在上线ERP之前，往往存在缺乏规范的基础数据、断裂脱节的业务流程、混乱随性的管控审核，而ERP自带的数据共享、流程可视、自动流转的特性，有如一面放大镜，让企业存在的这些漏洞、陋习彻底暴露出来。而ERP要正常运行，就必须先补齐短板，重新梳理基础数据、规范流程。这个过程，就是ERP倒逼企业组织结构进化的过程。

2、ERP固化管理成果

很多推行过数字化的企业会深有感触：那些仅用几天就实施上线的ERP系统，最终都会不了了之。所以企业在上ERP之前，一般要先做好相关调研，整理、规范化各项基础数据、运行逻辑，做到：

第一，要沉淀经验、统一规则：将企业零散的个人经验、口头约定，转化为系统内标准化、固定化的运行规则。

第二，要打通数据，破除孤岛：所以业务环节必须做到在统一的ERP平台集成运行、自动流转，数据全链路透明共享，从而避免数据孤岛、数据滞后、数据失真、数据多源带来的乱象与失误。

第三，要规范审核，全程留痕：流程效率是ERP优化的主线，各环节审核是企业规范管理的关键节点，杜绝人工信息传递、全过程数据留痕与追溯，从根源上避免各环节数据错误、决策失误。

ERP输入的是什么，输出的就是什么。这句话不仅指向数据，更指向整套管理体系。

总结

经营是根，组织是骨架，ERP是载体。

企业在推行数字化管理之前，必须先基于经营目标优化组织、理顺流程、规范管理，再用ERP固化成果、提升效率、迭代进化。

没有谁必须要牵就谁，而是经营先行，组织适配，ERP优化。

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