前几年ERP厂商搞外包，都是偷偷摸摸的，多少还带着点心虚，生怕客户觉得原厂不靠谱。客户签的是原厂，干活的是谁，大家心照不宣但不说破。

这两年可是变了，用友金蝶直接明着来，项目签下来转手就给渠道伙伴。一开始确实不解，直到最近接触了几家互联网大厂的人，才反应过来——有没有可能，他们是在学习大厂搞钱的套路……

首先，大厂们的算盘是：核心利润我拿，脏活累活你们干

像字节、阿里、腾讯这些互联网大厂们是怎么做的？原厂重点做定义产品和品牌的事儿，技术架构、产品方向、关键算法、品牌造势、渠道发展等等。至于那些需要堆人头、跑现场、跟客户扯皮的脏活累活，统统扔给渠道伙伴。

这招太聪明了！大厂通过这种方式，把沉重的交付成本转嫁出去，自己只赚最肥的产品授权费和平台抽成。这样一来，原厂不仅保持了极高的毛利率，还能在激烈的市场竞争中保持敏捷好调头，不会因为组织臃肿而尾大不掉。

同时，用友金蝶正在走同一条路

用友2025年营收91.82亿，微增0.32%，亏了将近14个亿；金蝶好一点，营收70亿，经调整净利润2.32亿（官方财报0.93亿），但代价是研发团队一年砍了30%。两家都在瘦身，都在裁人，都在往轻里做。

过去，ERP厂商靠人海战术打天下，养着庞大的实施团队，项目毛利看着不错，但人力成本一摊，利润极低。现在他们好像想通了：与其养一堆人做低效的交付，不如把这部分业务剥离出去，让渠道伙伴去跑马圈地。

原厂只需要专注两件事：打磨产品、打响品牌，把客户圈进来。至于怎么落地、怎么驻场、怎么跟客户磨嘴皮子，那是渠道伙伴的事。

问题是：外包救不了根本

这种模式能不能跑通，还得打个问号。外包能解决成本结构，解决不了产品竞争力。用友金蝶真正的问题是：产品能否卖出溢价。

Salesforce的毛利率常年70%以上，用友金蝶常年在50%出头晃悠。差距不在成本，在定价权。SAP一套系统卖几千万，客户觉得值，因为买的是最佳实践。用友金蝶卖几百万，客户还要砍价，因为觉得你只是个做软件的。

当然，外包把成本降下来了，财报好看了，所以这波操作到底是在靠拢大厂敏捷瘦身、还是为了财报好看而甩锅，还不好说。用友砸了上百亿做的BIP，旗舰版照样砍人20%到50%。金蝶研发砍了30%，AI产品收入增长189%，看着热闹，但研发投入占营收比例从24%掉到20%。省出来的钱变成了利润，代价是什么，时间会说话。

真正的问题不是外包，是定位

大厂外包能跑通，是因为核心产品有绝对壁垒。阿里的交易系统、字节的推荐算法，所以原厂有话语权，伙伴只能跟着喝汤。

用友金蝶的核心壁垒是什么？ERP的功能差距其实不大，金蝶能中的标用友也能投，最后拼的是价格和关系。产品没有不可替代性，外包出去之后，客户认的是渠道伙伴还是原厂？

外包是手段，需要想清楚的是：我到底卖的是什么？如果卖的还是一套管理系统，那跟外包不外包没关系，客户永远会觉得贵。如果卖的是行业know-how+持续服务能力，那原厂该留的恰恰是人，不是裁人。

写在最后：

大厂外包的前提是产品足够硬，硬到伙伴追着跑。用友金蝶的产品，emm……外包不是瘦身，是换一种活法。换得好是重生，换不好是加速坠落。现在做的，到底是哪一种，两三年后才能见分晓。

未来，能活好的，要么是产品力极强、能像大厂一样躺赚的原厂；要么是交付能力极强、能帮原厂擦屁股的渠道伙伴。至于那些既没产品又没服务的中间商，恐怕离出局不远了。

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