​周三晚上十点半，小徒弟发来消息。德国客户压价，要求再降 5 个点，不然把单下给波兰的供应商。她问我能不能让。

我说，先别急着算钱。你先回答我一个问题，他为什么砍这一刀。

她愣了一会儿，回了我三个字，不知道。

这就是大部分新业务员谈判失败的原因。不是让少了，是让之前根本没搞清楚，对面砍的到底是什么。做了 12 年外贸，大大小小的谈判没有一千次也有八百次，我把砍价的客户分成三种，应对完全不一样。

砍价的客户分三种，认错了全白搭

第一种，比价型。手里捏着两三份报价，你的价格比别家高 3 个点，他就砍 3 个点。这种客户要的不是便宜，是解释。你把差价拆给他看——模具是自己开的，省了摊销；电机是原厂件，故障率低一半；交期 35 天，比同行短 10 天。差价有出处，客户多半就收了。

第二种，习惯型。砍价比例固定，报多少砍多少，跟价格本身没关系。我做中东市场那几年，十个客户九个开口先砍三成，再还回一成。这种砍价是仪式，不是立场。应对就一个字，磨。让可以，但要让得慢、让得少、让得有台阶。

第三种，预算型。这个最难，也最值钱。客户真的只有那么多钱，价格降不下来，这单他就做不了。识别方法很简单——让他拆需求。全配改标配，预算立刻够；整柜改拼箱，运费省两成。预算型的单子，该砍的不是单价，是配置。

判断：比价型要解释，习惯型要节奏，预算型要方案。类型认错，让再多的价都是白让。

我让过最贵的一次价

我入行第三年，接了一个中东的汽配客户。

谈判那天他开口砍 15 个点。我当天就让了 8 个点，心想这一下总能锁定订单了。结果第二天他接着砍，说账期要 60 天，运费你们出，包装再换成彩盒。

那单最后做下来，毛利剩 3 个点。更要命的是，之后两年，他每次返单都加一个新条件。因为第一轮谈判就教会了他一件事：这家供应商，还能再挤。

后来带新人，我把那次亏算成一条铁律：任何让步，必须换条件。

降价可以，数量上一个台阶。账期可以，定金加一成。运费可以，交期往后挪一周。谈判桌上没有白送的人情，你让出去的每一个点，都要收回一个点的东西。不是斤斤计较，是要让客户看见——你的让步有成本。

还有一个细节，让价的幅度要递减。第一次让 3 个点，第二次让 1.5 个，第三次让 0.5 个。递减的幅度本身就在传话：快到底了。反过来，等额让步是在告诉客户，下面还有空间。

三句当场能用的话

小徒弟那单，我教了她三句话，第二天原话发给了客户。

第一句，拆差价。我们的价格高 3 个点，高在原厂电机和 5 年模具寿命上，配置单拿去和别家对着看。

第二句，拖一夜。这个价格我要跟老板碰一下，明天给你答复。谈判里，当场答应的让步最不值钱，隔一夜，客户会自己掂量要不要继续压。

第三句，锁换法。价格可以再让 1 个点，但今年的订单要合并成一张合同下单。

客户收了那 1 个点，订单没有下给波兰。那批理疗仪，快要出货了。

一张让价换法表

· 客户要降价，换数量——订单量上一个台阶，让 1 到 2 个点

· 客户要账期，换定金——账期放宽，定金从三成提到四成

· 客户要运费，换交期——运费我出，交期加 7 天

· 客户要包装，换分摊——彩盒可以，费用写进单价

· 客户什么都要，换产品——改标配版，价格自然下来

谈判的本质不是把价格谈下去，是让客户明白，你的每一个价格后面，都站着成本和底线。降价是战术，换条件才是谈判。

谈判桌上最后赢的，从来不是让得最多的那个，是让得最清楚的。

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