如果你管理着一支庞大的团队，你很容易觉得自己跟人争论的时间多于指导他们的时间。关注员工个人、确保每个人都负起责任，可能是很困难的，人一多就更是如此。那么，如何建立体系和流程用于提升管理效果？如何确保每个人都能感受到支持？还有，如何营造出即使领导者不在场也能让每个人发挥主动性和自主意识的环境？

专家意见

先明确一点：直接下属的人数有多少比较合适，并没有普适性的标准。这取决于你从事的工作、团队里的成员以及你所处的职业阶段。问题在于，很难判断你是否达到了自己的能力极限。阿拉巴马大学卡尔福豪斯商学院管理学教授韦沙尔·古普塔说，每一位领导者都有一个“临界点”，团队成员数量超过临界点就会难以管理，“你会被拉向很多个不同的方向，总是担心自己错过什么。”

安永人事咨询服务部门负责人、《组织设计战略》一书作者蒂法妮·麦克道尔指出，这是个比较常见的问题。“很多时候，管理者是从其他管理者手中接过了团队，只能尽力而为。”她说。不过，领导大型团队确实很有挑战性，但也有积极的一面。“如果你的直接下属范围很广，你就无法进行微观管理，不至于陷入琐事。”相反，你必须成为“真正管理人们的管理者”，学会信任团队成员，给他们自主权，“这正是提升员工参与度和效率的强大驱动力。”以下就是具体方法。

下放决策权

古普塔说，管理大型团队的一大挑战就是要做出许多决策和权衡。如果自己处理所有问题，就会拖慢进度，造成停滞。麦克道尔认为，因此你需要“尽量给团队成员自主决策权”。她说，关键在于把高风险的决策留给自己，其他决策就委派给其他人。你还是应该为团队成员提供指导和建议，但要给他们自行决定的空间，这样不仅能提升工作效率，还能帮助他们发展新的技能。如此一来，你就能关注大局，关注高层次的战略，不至于被日常琐事困扰。作为领导者，“这是最能把你自己解放出来的措施。”

利用群体的力量

个人自主权至关重要，但只有这个是不够的。团队需要一种鼓励每个人相互负责、相互学习的文化。“要有意识地要求团队成员合作，”麦克道尔说，“让员工组成有具体目标的团队，提供明确的自由空间让他们去完成目标，如此一来，即使你不在场，也能实现令人吃惊的成果。”举例来说，你管理着30人的营销团队，你的工作是监督他们产出内容。你不必亲自审查每一条内容，而是可以建立同侪评论系统，让资深成员点评初级成员的作品，大家互相反馈。你的目标是“将决策权交给团队，而不是由自己负责所有决策”。

让出位置给员工

麦克道尔说，信赖是至关重要的一部分。倘若没有信任，你还是可以委托员工做事，但无法得到你想要的结果。她说，“假如你给了员工自主权，然后又突然干预接管，他们就会变得无助。”这样会让领导者和员工都感到沮丧。团队成员会反感你的干涉，而“你也会疑惑为什么大家都没有责任感”。

你要接受下属在学习过程中会犯错这个事实。古普塔建议每一天刚开始的时候开个简短的团队会议，让你了解最新情况并提供指导。你要询问团队成员正在面对怎样的挑战，询问他们需要你提供怎样的支持。古普塔说，你的工作是“倾听和回应，而不是说教”。

上下管理

领导大型团队的另一个困难，是平衡自己和团队成员的职业需求。麦克道尔说，你必须向上管理——向上司提供合适的细节，确保自己和团队成员得到应有的认可——同时还要指导员工，给他们的表现提供反馈。如果占据你时间的问题太小，你就太过战术化了，可能会影响员工工作；如果问题太大，你就没有把握住一线的现状。“但如果问题恰到好处，你就能掌握一线的实际情况，并且能把时间花在更长远的战略重点和指导团队上。”

古普塔说，注意自己的语气和形象——特别是在跟团队互动的时候。他说，“很多上司很擅长向上管理，但不做向下管理。你不一定要无私，但如果你的直接下属觉得你更关心自己的发展，就长远来讲你会受到损害。”

建立联系并提供支持

你的直接下属越多，你就越难关注到每一个人。是的，你很忙，有很多事情要处理，但如果你在员工面前显得太忙，就会让员工觉得自己无关紧要。古普塔说，“如果下属觉得你忙得顾不上他们，你就会失去控制力和领导能力。你要让员工感觉到，你有时间和精力为他们服务，你是他们的后盾。”

与团队成员一对一交流时，你要关注他们。收起手机，忽略通知，全神贯注地交流。庆祝他们的成功。“让他们知道自己受到了重视。”他说。麦克道尔的建议是，为团队中想要提升的人寻找发展机会。特别是要寻找一举两得的机会，既能帮助他们成长，又能为你空出时间。“你会完成对组织很重要的工作，并为后起之秀创造崭露头角的机会。”

提出减少下属数量之前好好考虑

在你感到压力太大、不堪重负的时候，可能会很想提出减少自己直接下属的数量，但一定要想清楚提出这种要求的潜在风险。古普塔说，“这可能会向管理层发出错误的信息。”他说，管理层可能会认为你想摆脱自己的职责，或者没有能力承担这种职责，这样可能对你的职业发展造成意想不到的影响。不过，麦克道尔说，如果你能证明自己的团队规模太大，不适合现在正在进行的工作，或者可能会给组织带来风险——比如一名护士管理数十名直接下属——你就应该“把问题升级，阐明挑战本身和需要改变的原因，并提出解决方案”。

记住以下原则

要做这些事：

· 尽量多给团队成员决策自主权。这样可以培养他们的技能和主动性，你也会有时间关注大局。

· 发挥团队的力量。团队需要一种鼓励成员互相负责、互相学习的文化。

· 注意自己与团队的互动。如果下属感受到你更关心自己的发展，你的领导力就会被削弱。

不要做这些事：

· 微观管理——这样会损害员工的积极性。要在员工提出需求的时候提供指导和支持。

· 忙得顾不上关注员工——这样会让员工疏远你。要与团队成员保持连接，提供支持。

· 过早地要求减少下属数量。这样可能会发出错误的信息，让管理层误解你对自己职责的投入程度，影响你的事业发展。