干了这么多年ToB，也算是见证了国产ERP的成长——从早期简单的电算化，到后来对标国际巨头提出“业财一体化”、“全流程管理”、“企业数字神经中枢”……等。

可抛开这些响亮的口号，在很多企业的实际应用中，ERP系统的核心价值并没有完全跳出以财务模块为驱动的范式，依然围着凭证、账簿、报表打转。

老板和管理层评估ERP成功与否的关键标准，还是聚焦于

• 账是否算得准

• 钱是否管得明

• 税是否报得平

其他像生产制造、供应链协同、客户关系管理等业务模块，受重视程度和应用深度还是不够。

我把这种现象称之为“财务软件的路径依赖”。

那么为什么历经二十年的发展与迭代，国产ERP还是难以彻底摆脱“财务烙印”？

这背后其实是客户需求、厂商策略与实施环境三者相互交织、共同作用的结果，这篇内容我就从我个人的经验出发，尽可能跟大家聊明白，讲透彻。

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为啥国产ERP摆脱不了财务烙印？

不是说国产ERP这些年没进步——

• 界面好看了，使用更丝滑了

• 功能多了，方案模式更成熟了

• 能上云了，适配的企业类型也更多了

而是说，国产在很多企业里的“核心价值定位”，骨子里还是二十年前财务软件那个逻辑——首要任务是管好钱、出准报表，别让税务局找麻烦。

其他的，什么生产计划、供应链协同、CRM、HR，在很多老板眼里，那都是锦上添花，甚至是可有可无的负担。

比如你跑去跟一个制造厂老板说，我这ERP能帮你优化排产，减少物料浪费。

他可能点点头，但心里嘀咕：“说得挺好，但最终省没省钱、赚没赚钱，不还得看我月底的利润表吗？”

能真正让他下决心付费的，八成还是“能不能把往来账算清楚，别让业务员把货款搞乱了”。

这就好比你买一辆汽车，它集成了高级音响、智能导航、座椅加热等诸多舒适与娱乐功能。

然而，对于绝大多数车主而言，评判这辆车的根本标准，始终是其作为交通工具的核心属性——

动力系统是否平顺可靠、底盘操控是否稳健安全、燃油效率是否经济合理。

那些附加功能若能正常运作，固然提升体验，其中一两项出现瑕疵，也没体大影响。

但发动机、变速箱或刹车系统这些核心部件出现根本性问题，车辆的实用价值便会大打折扣，用户的信任感也会急剧下降。

国产ERP在很多企业里的处境，就有点像这个“智能汽车”，只不过它的核心功能被锚定在了“财务”上。

这不能全怪ERP厂商，这是个系统性问题，是客户、厂商、实施环境三方“共谋”的结果。

（1）老板的“第一性原理”

中国大量中小企业老板，尤其是上一代创业者，是市场里摸爬滚打出来的。他们的思维极度务实：

开公司就是为了赚钱。财务数据，利润、成本、现金流，是衡量赚钱与否最直接、最硬核的指标。

什么流程优化、组织变革，太虚了，看不见摸不着，只有钱进了口袋、税报平了，心里才踏实。

所以，为ERP付费的最大动力，天然就是解决财务问题。

（2）“合规”需求大于“增效”需求

在很多行业，尤其是传统行业，企业上系统的最强外部驱动力，不是市场竞争倒逼的效率提升，而是政策法规要求（比如金税工程）。

• 财务合规是刚需，是生死线；

• 而管理增效是“锦上添花”，可以缓一缓。

需求层次不一样，投入的资源和决心自然不同。

（3）决策者的视角局限

早期上ERP，往往是老板拍板，财务总监推动，他们最熟悉、最关心的就是财务。

选型的时候，眼睛自然盯着财务模块强不强、符不符合会计准则、跟税务局系统对接顺不顺畅。

其他业务模块一般是由业务部门提需求，但业务部门在决策链条上的话语权，经常弱于财务。

（1）核心竞争力的“舒适区”

国产ERP厂商，尤其是几家老牌的，比如用友、金蝶等，起家就是靠财务软件。

他们的核心研发能力、实施方法论、顾问团队的知识结构，最深的老本行就是财务。

你让他去搞一个复杂的智能制造调度算法，或者一个精准的供应链需求预测模型，可能真不如他们在财务领域那么得心应手。

路径依赖形成了，掉头难。

（2）销售导向的无奈

厂商是要吃饭的。

面对客户最迫切、最愿意掏钱的财务需求，销售和实施顾问会本能地把重点放在这里。

把财务模块做稳、做透，快速让老板看到“账目清楚”的价值，项目回款才快。

你要是花大把时间跟客户纠结一个生产工序的优化，投入产出比可能极低，还容易把项目拖黄。

久而久之，厂商也“聪明”了，主打的就是“财务稳健”，其他模块当成标配送你，能用就行。

（3）产品同质化与价格战

当大家都强调“业财一体化”时，差异化就很难做。

最后比拼的，往往又回到了财务功能的细节、价格、以及关系。

陷入价格战后，更没利润去投入真正有深度的业务模块研发，只能不断在财务这个“一亩三分地”里精耕细作，卷得更细。

（1）业务标准化程度低

中国企业发展快、模式灵活，但也导致业务流程千奇百怪，标准化程度低。

财务准则全国统一，相对好标准化，但生产流程、销售模式、库存管理，每家都可能不一样。

实施ERP业务模块时，面临的定制化开发需求巨大，成本高、周期长、风险大。很容易导致项目烂尾，或者业务模块最后成了摆设，只有财务模块跑通了。

（2）基础数据清洗是脏活累活

ERP业务模块要跑起来，依赖大量准确、及时的基础数据：

• 物料编码

• BOM（物料清单）

• 工艺路线

• 供应商信息

• 客户信息……

很多企业这些数据要么没有，要么一塌糊涂。

整理这些数据是个苦活累活，需要业务部门深度参与，但业务部门往往忙于日常业务，没动力也没耐心去做这事。

最后，只有财务数据因为关乎钱，大家相对重视，能勉强录入系统，结果就是，业务模块成了无源之水。

（3）组织墙与部门利益

ERP本质是打破部门墙，实现流程贯通，但这动了某些部门或个人的“奶酪”。

业务数据透明化，意味着权力被重新分配。

• 销售不愿意客户信息全公开

• 生产不愿意工时损耗被精确测量……

各种软抵抗层出不穷。最后发现，只有财务数据是“中性”的，是大家“不得不”提供的。

阻力最小的路径再次指向了财务核心。

国产ERP“财务化”真的就没救了吗？

倒也不是完全悲观，这些年情况也在起变化，比如：

80后、90后老板们登上舞台，他们天生对数字化更敏感，更能理解数据驱动的价值。

他们不仅要管好钱，更要用数据来优化用户体验、精准营销、敏捷研发。

这些需求，会倒逼ERP进化。

当人口红利消失，市场竞争白热化，粗放管理活不下去了。企业必须从内部抠效率、降成本——

• 生产计划的准确性

• 供应链的协同效率

• 人效管理

就从不重要的“锦上添花”，变成了关乎生存的“雪中送炭”。需求层次开始变了。

云原生、AI、大数据这些技术，让ERP有可能变得更智能、更灵活、更聚焦于业务场景。

比如，基于AI的需求预测可以直接驱动自动补货和生产计划，这价值就远远超出了财务范畴。

国产ERP想真正甩掉“高级财务软件”的帽子，光靠厂商吆喝没用。这是一个双向奔赴的过程：

对企业说：

老板们，得真正下决心把ERP当成管理变革的工具，而不只是一个记账的电算化系统。

要敢于触动流程、打破部门墙，愿意为那些“看不见”的流程优化投入资源和耐心。

财务健康是结果，而卓越的运营流程才是因。

对厂商说：

老铁们，别老在财务的舒适区里卷了。

得沉下去，真正理解不同行业的业务痛点，做出有行业深度、能解决实际业务问题的模块。

光有“业财一体化”的架子不行，得让业务流真正产生价值，让客户觉得“离了你这业务模块，我都没法高效运转了”。

20年没甩掉，说明这个“命”根深蒂固。

但下一个20年，我相信会不一样，因为时代变了，驱动企业发展的核心要素变了。

当“向管理要效益”成为所有企业的必修课时，国产ERP的“第二生命”——那个真正基于业务、驱动运营的生命才会真正开始。

——The  End——